Человеческий фактор  / Филип Фишер /

   Если говорить вкратце, первое измерение консервативного инвестирования заключается в нереализованной управленческой компетентности в основных областях – производственных, маркетинговых, исследовательских и финансовых средств управления. Это первое измерение описывает предприятие, какое оно сегодня, что по существу результат прошлой деятельности. Второе измерение связано с тем, что дало эти результаты и, что более важно, продолжит давать их в будущем. Сила, приводящая к этим результатам, создающая одну компанию в отрасли, является выдающимся объектом инвестирования, а другую, среднюю, посредственную, или еще хуже, – люди.

   Эдвард X. Хеллер, венчурный капиталист-новатор, чьи комментарии, сделанные им в течение его деловой жизни, очень повлияли на некоторые из идей в этой книге, использовал термин "живой дух" для описания типа индивидуума, которому он готов был предоставить существенную финансовую поддержку. Он говорил, что за каждой необычно успешной корпорацией стоит такая решительно настроенная предпринимательская личность, обладающая внутренним побуждением, оригинальными идеями и умением сделать такую компанию поистине достойной инвестицией.

   В том, что касается очень маленьких компаний, превратившихся в значительно более крупные и весьма преуспевающие (а это сфера его наибольших интересов, в которой он добился наиболее захватывающих успехов), Эд Хеллер, несомненно, прав. Но по мере того, как эти меньшие компании становятся большими и более подходящими для консервативного инвестирования, подход Эда Хеллера может затмеваться взглядами другого блестящего бизнесмена, выражавшего серьезные сомнения в мудрости вложения капитала в компанию, чьим президентом был его близкий личный друг. Вот в чем причина отсутствия энтузиазма у этого человека: "Мой друг один из наиболее блестящих людей, которых я когда-либо знал. Он всегда должен быть прав. В маленькой компании это может быть замечательно. Но по мере того, как вы растете, ваши люди также должны иметь возможность иногда доказать свою правоту".

   Вот главный признак второго измерения истинно консервативной инвестиции: главный управляющий корпорации, преданный идее долгосрочного роста, который окружил себя и делегировал значительные полномочия чрезвычайно компетентной команде, отвечающей за различные подразделения и функции компании. Эти люди должны быть заняты не бесконечной внутренней борьбой за власть, а совместно работать для достижения ясно определенных корпоративных целей. Одна из этих целей, абсолютно необходимая, чтобы инвестиция была по-настоящему успешной, состоит в том, чтобы высшее руководство находило время для идентифицирования и обучения квалифицированных и активных младших управляющих. Они должны сменять высшее руководство всякий раз, когда такая замена необходима. В свою очередь, на каждом следующем вниз уровне порядка подчиненности должно уделяться тщательное внимание, чтобы люди на этом уровне делали то же самое в отношении сотрудников на один уровень ниже них.

   Означает ли это, что компания, соответствующая требованиям истинно консервативного вложения капитала, должна продвигать кадры только изнутри и не принимать на работу людей со стороны, кроме как на самые низкие уровни, или тех, кто только начинает свою карьеру? Компания, растущая с очень высокой скоростью, может иметь такую потребность в дополнительных людях и просто не иметь времени для обучения собственного персонала для всех вакансий. Более того, даже наилучшим образом управляемая компания время от времени испытывает потребность в индивидууме с высокоспециализированными навыками, настолько далекими от традиционной деятельности компании, что такая специальность просто не может быть найдена внутри нее. Примером может служить специалист, обладающий знаниями специфической отрасли права, страхования или научной дисциплины, весьма далеких от главного направления экономической деятельности компании. Кроме того, совершаемый время от времени наем со стороны имеет еще одно преимущество: он может привносить новую точку зрения на совещаниях корпорации, впрыскивать свежие идеи, бросающие вызов восприятию текущего направления как наилучшего возможного пути.

   Как правило, однако, компания с реальным инвестиционным потенциалом обычно продвигает людей изнутри. Это потому, что все компании высшей инвестиционной категории (они не обязательно должны быть самыми большими и известными компаниями) развили в себе политику и способы ее реализации, специфические для их собственных потребностей. Если эти специальные способы представляют реальную ценность, всегда трудно и часто невозможно переучить давно приученных к ним людей на иные пути достижения целей. Чем выше место в организации занимает вновь прибывший, тем более дорогостоящим может оказаться его идеологическое перевоспитание. Я не могу привести какой-либо статистики для доказательства этой точки зрения, но полагаю, в компаниях, управляемых наилучшим образом, удивительно большое число руководителей, принятых на высшие должности, уходит всего после нескольких лет работы.

   В одном инвестор может быть уверен: если большая компания стремится ввести со стороны нового главного управляющего, это чертовски верный признак, что в нынешнем ее руководстве что-то фундаментально неправильно – не важно, насколько хороши могут быть поверхностные признаки, основанные на самых свежих заявлениях о доходах. Весьма возможно, новый президент проделает великолепную работу и со временем построит вокруг себя прекрасную управленческую команду, которая никогда снова не сделает нужным новое такое сотрясение существующей организации. Соответственно, со временем акции такой компании могут стать достойными мудрого инвестора. Но такое восстановление может оказаться настолько длительным и опасным процессом, что, если инвестор увидит, что такие вещи происходят с одним из его активов, ему следует пересмотреть всю свою инвестиционную деятельность, чтобы определить, действительно ли его прошлые действия опирались на солидное основание.

   Существует заслуживающий доверия ключ, доступный всем инвесторам, к пониманию, является ли руководство господством одного человека или это слаженно работающая команда (этот ключ, однако, не проливает света на то, насколько хорошо может работать команда). В заявлениях о доверенности публикуются сведения о годовом жалованье высших руководителей всех находящихся в общественной собственности компаний. Если заработная плата человека номер один значительно больше, чем у следующих двух или трех, это тревожный признак. Если размеры компенсации понижаются достаточно постепенно, дело обстоит иначе.

   Для получения оптимальных результатов инвестору недостаточно, чтобы управленческий персонал работал вместе как одна команда и мог заполнять вышестоящие вакансии. В компании должно также присутствовать максимально возможное число носителей "живого духа", о которых говорил Эд Хеллер, – людей, обладающих изобретательностью и решимостью не оставлять вещи лишь в их существующем, возможно, весьма удовлетворительном, состоянии, а добавлять к ним существенные дальнейшие усовершенствования. Таких людей найти нелегко. "Моторола" в течение некоторого времени занимается деятельностью (на нее финансовые круги практически не обращают внимание), указывающей, что в этой области можно добиться значительно большего, чем обычно считается возможным.

   В 1967 году руководство "Моторолы" осознало: быстрые темпы роста, ожидаемые в предстоящие годы, неизбежно потребуют устойчивого расширения верхних слоев менеджмента. Было решено подготовиться к будущим проблемам. В том же году "Моторола" открыла Институт руководящих кадров (Executive Institute) в г. Оракал, шт. Аризона. Институт организовали таким образом, чтобы в атмосфере, отдаленной от повседневной суеты офисов и заводов компании, происходили две вещи: персонал "Моторолы" с очевидными необычными задатками проходил подготовку по вопросам, выходящим за рамки их прямых обязанностей, чтобы приобрести навыки, необходимые для занятия более важных должностей; высшее руководство могло бы получать существенные дополнительные доказательства степени готовности этих людей к продвижению по службе.

   Во время основания Института руководящих кадров скептики из числа руководителей компании сомневались, что этот проект стоит затраченных на него средств. Их скептицизм в значительной степени опирался на мнение, что во всей организации "Моторола" можно найти менее сотни людей с талантами, достаточными, чтобы, с точки зрения компании, стоило предоставлять им такое специальное обучение. События доказали, что эти скептики оказались поразительно не правы. Институт обучает пять-шесть классов в год, по четырнадцать человек в каждом классе. К середине 1974 года приблизительно 400 служащих "Моторолы" прошли через эту школу. Причем существенное число, включая некоторых действующих вице-президентов, были признаны имеющими способности для значительно большего, чем то, чем они занимались в то время, когда их принимали на учебу. Более того, участники этой программы считают, с точки зрения компании, что результаты более недавних классов оказывались даже благоприятнее, чем более ранних. Теперь видно, что по мере того, как с ростом компании общая численность занятых в "Мотороле" продолжает увеличиваться, среди ее сотрудников можно найти достаточно подающих надежды людей, чтобы постоянно поддерживать эту деятельность. Все это показывает, с точки зрения инвестора, что если использовать достаточно изобретательные подходы, то даже компании с темпами роста значительно выше средних могут "выращивать" необходимое число неординарных людей внутри себя, чтобы поддерживать конкурентное превосходство без необходимости идти на высокий риск трений и неудач, столь часто имеющих место, когда быстрорастущая компания вынуждена приглашать специалистов со стороны вместо привлечения очень незначительной части своих нереализованных талантов.

   Каждый имеет собственную индивидуальность – комбинацию черт характера, отличающую его или ее от любого другого индивидуума. Точно так же каждая корпорация имеет свои собственные способы выполнения работы – некоторые из них формализованы в хорошо и ясно сформулированную политику, другие нет – и, по крайней мере, слегка отличаются от процедур других корпораций. Чем успешнее корпорация, тем вероятнее ее уникальность в той или иной части ее политики. Это особенно справедливо для компаний, преуспевающих в течение значительного периода времени. В отличие от индивидуумов, чьи фундаментальные черты характера изменяются с достижением ими зрелости лишь незначительно, порядки в компаниях подвергаются влиянию со стороны не только внешних событий, но и реакции на эти события целого ряда различных лиц, которые с течением времени сменяют друг друга на высших должностях в пределах организации.

   Но как бы ни различалась политика различных компаний, всегда должны присутствовать три элемента, чтобы акции компании можно было считать стоящими приобретения с позиций консервативного долгосрочного инвестирования.

1. Компания должна признавать, что мир, в котором она работает, изменяется с постоянно увеличивающейся скоростью.

   Все мышление и планирование в рамках корпорации должно быть настроено бросать вызов тому, что делается теперь – причем бросать вызов не время от времени, а снова и снова. Каждый общепринятый способ работы должен рассматриваться и пересматриваться, чтобы быть уверенными настолько, насколько это позволяет способность человека на ошибку, что данный путь – действительно лучший путь. Необходимо соглашаться на некоторые риски при введении новых методов с целью соответствия изменяющимся условиям. Независимо от того, насколько удобными они могут казаться, старые процедуры нельзя поддерживать только потому, что они хорошо работали в прошлом и освящены традицией. Компания, задубевшая в своих действиях и постоянно сама себя не стимулирующая, имеет перед собой только один путь – путь вниз. Напротив, некоторые руководители больших компаний, сознательно структурирующие себя так, чтобы иметь возможность изменяться, приносят их акционерам в высшей степени поразительные дивиденды. Пример этого "Доу кемикал компани" (Dow Chemical Company), имеющая рекордные достижения за последние десять лет, часто считающиеся превосходящими достижения любой другой крупной химической компании в США, если не во всем мире. Возможно, наиболее существенным отходом "Доу" от старых порядков было разбиение ее менеджмента на пять отдельных управлений по географическому признаку ("Доу США", "Доу Европа", "Доу Канада" и т.д.). Было решено, что только таким образом местные проблемы можно решить быстро, в соответствии с местными условиями и исключить бюрократическую неэффективность, которая так часто присуща крупным предприятиям. Общий эффект от этого, словами президента "Доу Европа": "Достижения, бросающие нам вызов сегодня, создаются нашими братскими компаниями [Доу] во всем мире. Они, а не наши прямые конкуренты демонстрируют достижения, подталкивающие нас быть первыми". С точки зрения инвестора, возможно, наиболее важная особенность этого изменения не в том, что оно сделано вообще, а в том, что оно сделано, когда "Доу" имела суммарный объем продаж намного меньше, чем у многих других транснациональных компаний, успешно работавших традиционным способом. Другими словами, изменение и усовершенствование стали результатом инновационного мышления, направленного сделать работоспособную систему еще лучше, а не результатом вынужденной реакции на кризис.

   Это всего лишь один из многих путей, которыми эта инновационная компания порвала с прошлым, чтобы достигнуть своих поразительных рекордов конкурентоспособности. Другим направлением стал беспрецедентный для промышленной компании на голом месте проект создания преуспевающего, полностью находящегося в ее собственности банка в Швейцарии для оказания помощи в финансировании потребностей ее клиентов на экспортном рынке. И в этом случае руководство "Доу" не смутилось разрывом с прошлыми процедурами, что породило некоторый риск на начальных стадиях, но привело к увеличению внутренней силы компании.

   Можно привести много других примеров из истории этой компании. Мы, однако, ограничимся лишь еще одним, чтобы показать чрезвычайное разнообразие областей, которые могут охватывать такие действия. Гораздо раньше большинства других компаний "Доу" не только признала необходимость тратить значительные суммы на избежание загрязнения окружающей среды, но пришла к выводу: для достижения заметных результатов необходимо что-то больше, чем одни лишь увещевания высшего руководства. Необходимо заручиться постоянным сотрудничеством менеджеров среднего звена. Было решено, что вернейший способ достижения этого – использование мотивации прибылью тех, кого это наиболее прямо затрагивало. Им предложили найти выгодные методы превращения загрязнителей в продаваемые продукты. Остальное вошло в историю бизнеса. Используя для этих проектов полную мощь высшего менеджмента, руководства заводов и высококвалифицированных инженеров-химиков, "Доу" научилась производить первоклассные товары, устраняющие опасность загрязнения, снискавших похвалу со стороны многих групп защитников окружающей среды, обычно придерживающихся сильных антагонистических бизнесу позиций в своих точках зрения. Возможно, еще важнее, что они избежали враждебности большинства общин, на территории которых расположены их заводы. Они добились этого очень небольшими общими долларовыми издержками, а в некоторых случаях смогли даже получить операционную прибыль.

2. Всегда должна существовать сознательная и непрерывная деятельность, основанная на фактах, а не пропаганде, направленная, чтобы служащие на каждом уровне – от совсем недавно нанятых производственных или конторских работников до высших уровней руководства – чувствовали, что работать в их компании хорошо.

   Это мир, требующий, чтобы каждую неделю большинство из нас отдавало компании значительное число часов, делая то, что требуют от нас другие, чтобы получать зарплату, несмотря на то, что мы могли бы предпочесть тратить эти часы на свое собственное развлечение или отдых. Большинство признают необходимость этого. Если руководство сможет привить веру – не только среди нескольких высших сотрудников, но и среди служащих вообще, что оно делает все, что можно разумно ожидать, чтобы создать хорошую рабочую окружающую среду и заботиться об интересах служащих, – компания в награду получает большую производительность и меньшие затраты, значительно превышающие затраты на проведение такой политики.

   Первый шаг в этой политике – обеспечить (и не на словах, а практическими делами), чтобы с каждым служащим обращались с разумным уважением и вниманием. Год назад (или около того) я прочитал в прессе, что представитель одного профсоюза заявил, будто одна из самых больших в стране компаний вынуждала своих рабочих с производственного конвейера есть ланч грязными от смазки руками, поскольку с учетом числа доступных туалетов у большинства не было достаточного времени умыться перед едой. Акции этой компании не представляли для меня никакого инвестиционного интереса по совсем другим причинам. Поэтому я не имею ни малейшего представления, был ли этот выпад основан на фактах или сделан в пылу эмоциональной битвы на переговорах о повышении заработной платы. Однако если это правда, то одно лишь это обстоятельство, на мой взгляд, сделало бы акции этой компании неподходящими для приобретения осторожными инвесторами.

   Помимо уважительного и благопристойного обращения со служащими, существует множество других разнообразных способов приобретения подлинной лояльности служащих. Значительную роль играют программы пенсионного обеспечения и разделения прибыли. То же можно сказать о свободном общении со служащими всех уровней. Что касается вопросов, представляющих общий интерес, то возможность для каждого не только точно знать, что делается, но и почему, часто устраняет трения, могущие возникать в противном случае. Еще важнее реальное знание, что думают люди на различных уровнях компании, особенно когда речь идет о конфликтной точке зрения. Ощущение в компании, что люди везде могут выражать свое недовольство старшим руководством без страха репрессий, может быть выгодно, но такую политику открытых дверей не всегда просто поддерживать из-за времени, которое впустую тратится на критиканов и прочих чудаков. Когда происходят конфликты, решения по ним должны приниматься быстро. Именно долго тлеющий конфликт обычно самое дорогостоящее дело.

   Поразительный пример выгод, которые можно достигнуть созданием единства целей со служащими, – программа "Человеческая эффективность" на "Техас инструмент". История этой программы – превосходный пример, как блестяще руководство настойчиво продолжает проводить и совершенствовать такую политику, даже когда новое влияние извне вынуждает осуществлять некоторое перенаправление этой политики. С самого начала высшее руководство этой компании придерживалось глубокого убеждения, что всем пойдет на пользу, если создать систему, в которой все служащие участвуют в принятии управленческих решений, направленных на повышение производительности труда. Причем система, в которой, чтобы отражать интересы служащих, все участники должны по-настоящему (реально) извлекать выгоду из результатов своих вкладов. В 50-е годы производство полупроводников было в значительной степени ручной сборкой, что давало работникам много возможностей для внесения блестящих индивидуальных предложений по повышению производительности. Проводились совещания и даже формальные занятия. Производственным рабочим показывали, как они могли, индивидуально или в качестве групп, найти пути к улучшению производственных процессов. Одновременно посредством программ разделения прибыли, премий и наград участники выигрывали и материально, и морально, чувствуя себя участниками событий. Затем стали механизироваться эти ранее ручные операции. По мере развития этой тенденции для некоторых видов индивидуальных вкладов возможности несколько уменьшились, так как процесс стали контролировать машины. Некоторые мастера в рамках организации начали ощущать, что для их участия в управлении низшего уровня больше нет места. Высшее руководство заняло совершенно противоположную точку зрения: участие людей должно играть еще большую роль, чем когда-либо прежде. Теперь, однако, это должно стать усилием группы или команды, в котором рабочие как группа должны оценивать, что можно сделать, и устанавливать свои собственные цели производительности.

   Рабочие почувствовали, что они (1) по-настоящему участвуют в принятии решений, а не просто выполняют то, что им велят, и (2) получают вознаграждение как материальное, так и в виде почестей и признания. Поэтому результаты оказались удивительными. Раз за разом бригады рабочих устанавливали для себя цели, значительно превышающие все, о чем могло мечтать руководство. Время от времени, когда казалось, что поставленные цели невыполнимы или когда соревнование между бригадами выливалось в конкуренцию, рабочие предлагали и добровольно утверждали неслыханные вещи (для того времени): сокращение перекуров и обеденных перерывов, чтобы успеть управиться с работой. Давление коллег по бригаде на опаздывающих или ленивых рабочих, угрожавших целям, поставленным для себя бригадой, превосходит любое дисциплинарное воздействие, которое могло бы быть оказано сверху обычными методами управления. Эти результаты относятся не только к американским рабочим, с рождения привыкшими к политической демократии. Они одинаково эффективны и взаимовыгодны для всех людей, независимо от цвета их кожи и происхождения из стран с весьма различными экономическими системами. Хотя план повышения производительности труда первоначально ввели в Соединенных Штатах, такие же разительные результаты продемонстрированы не только на заводах "Техас инструмент" в развитых индустриальных странах, например, во Франции и Японии, но и местными азиатскими работниками в Сингапуре и на Кюрасао, где рабочие относятся в основном к желтой расе. Во всех странах моральный эффект оказался поразительным: бригады рабочих не только напрямую отчитываются перед руководством высшего уровня, они знают, что их отчеты учтут, а их достижения признают и подтвердят.

   Что все это означает для инвесторов, разъяснил президент компании Марк Шеперд-мл., когда выступал перед акционерами на годовом собрании 1974 года. Он заявил, что индекс человеческой эффективности определяется делением суммы выставленных счетов за отгруженную продукцию на общую сумму заработной платы. Поскольку полупроводники – основное производство компании – в современном инфляционном мире один из очень немногих продуктов, последовательно снижающихся в цене на единицу товара, а заработная плата растет на заводах компании темпами от 7 процентов в год в Соединенных Штатах до 20 процентов в Италии и Японии, логично ожидать, что, несмотря на повышение производительности труда, этот индекс будет уменьшаться. Однако он все время повышался от 2,25 процента в 1969 году до 2,5 процента к концу 1973 года. Более того, с учетом определенных планов дополнительных усовершенствований и увеличения размеров распределяемой прибыли с привязкой к таким усовершенствованиям, было объявлено, что цель компании – доведение этого индекса до 3,1 процента к 1980 года – а это цель, если будет достигнута, сделает компанию чрезвычайно выгодным местом работы. На протяжении многих лет "Техас инструменте" нередко объявляла о некоторых весьма амбициозных долгосрочных целях и до настоящего времени довольно последовательно выполняла их.

   С инвестиционной точки зрения, существуют некоторые чрезвычайно важные подобия во всех трех примерах программ, ориентируемых на человеческий фактор, выбранных, чтобы проиллюстрировать отдельные аспекты второго измерения консервативного инвестирования. Можно упомянуть и дать общее описание института "Моторолы" для отбора и обучения талантливых людей для удовлетворения растущих потребностей компании. Не менее просто рассказать, как "Доу" нашла средства стимулирования людей для совместной работы по решению проблем окружающей среды и превращению их в источники прибыли для компании, или привести несколько фактов о замечательной программе человеческой эффективности в "Техас инструменте". Однако если бы другая компания решила начать подобные программы с нуля, проблемы, могущие при этом возникнуть, оказались бы бесконечно более сложными, чем простое убеждение совета директоров одобрить необходимые ассигнования. Подобные программы легко сформулировать, но их выполнение – совсем иное дело. Ошибки могут оказаться очень дорогостоящими. Нетрудно вообразить, что может случиться, если институт повышения квалификации, типа того, что есть у "Моторолы", будет отбирать для продвижения по службе "неправильных" людей. В результате лучшие младшие руководители будут с отвращением уходить из компании. Точно так же предположим, некая компания попробовала следовать (в общих чертах) плану "человеческой эффективности", но она не смогла создать атмосферу, в которой рабочие чувствовали бы себя по-настоящему причастными, или не стала должным образом выплачивать своим работникам компенсацию, что привело к их последующему разочарованию. Неправильное использование такой программы может буквально разрушить компанию. Между тем компании, использующие выгодные, ориентируемые на человеческий фактор методы руководства, как правило, находят все больше и больше способов извлечения из них выгоды. Для этих компаний такая политика и методы – особые пути подхода к проблемам и их решения – в некотором смысле субъект собственности. По этой причине они очень важны для долгосрочных инвесторов.

3. Руководство должно быть готово подчиняться дисциплине, необходимой для надежного роста.

   Как уже говорилось, в нашем быстроизменяющемся мире компании не могут оставаться неподвижными. Они должны или улучшаться, или ухудшаться, подниматься или спускаться. Истинная цель инвестирования в рост не только получение прибыли, но и избежание убытков. Существует очень немного компаний, чье руководство не делает заявлений, что они являются компаниями роста. Однако руководство, заявляющее, что оно ориентировано на рост, не обязательно фактически ориентируется на рост. Многие компании, похоже, имеют непреодолимое стремление показать в конце каждого отчетного периода самую большую возможную прибыль – включить каждый возможный цент в финансовые результаты. Компания, по-настоящему ориентируемая на рост, делать такого никогда не будет. Ее внимание должно быть сосредоточено на получении достаточных текущих прибылей, чтобы профинансировать затраты на расширение предприятия. После того, как сделана корректировка на приобретение необходимой дополнительной финансовой мощи, компания, достойная долгосрочной инвестиции, отдаст приоритет сокращению максимальной немедленной прибыли, когда есть настоящие, заслуживающие внимания возможности для разработки новых продуктов или процессов, или для начала новых производственных специализаций, или для любой из ста и одной других обыденных операций, посредством которых доллар, потраченный сегодня, может означать много долларов, заработанных в будущем. Такие операции могут варьироваться от найма и обучения нового персонала, необходимого, когда предприятие вырастет, до отказа от получения максимально возможной прибыли от клиентского заказа ради создания его постоянной лояльности, путем предложения ему чего-то, когда он ужасно в этом нуждается. Для консервативного инвестора проверка всех подобных операций показывает, действительно ли руководство занимается наращиванием долгосрочной прибыли предприятия или только делает вид. Независимо от того, насколько хорошо известна данная компания, если она лишь на словах проводит политику, провозглашающую приверженность такой дисциплине, она вряд ли окажется удачным помещением инвестиционных капиталов. Не годится и компания, пытающаяся следовать такой дисциплине, но не могущая добиться ее выполнения, например, компания, с большими расходами на исследования, но плохо управляющая своими операциями. Поэтому она может извлечь из принятой стратегии лишь небольшую пользу.