Об ошибках и ловушках в бизнесе / Дж. Пол Гетти /
Каждый бизнесмен и руководитель в ходе своей карьеры совершает ошибки. Важно научиться извлекать из них уроки и избегать их повторения. Однако существуют определенные постоянно повторяющиеся ситуации, где эти ошибки случаются чаще всего. Умный руководитель должен предвидеть такие ловушки и избегать их. Ошибки и ложные умозаключения неизбежны, но менталитет миллионера, о котором уже было сказано, поможет выжить и даже извлечь пользу из этих ситуаций.
Как и большинство людей, я предпочел бы, чтобы воспоминания о моих ошибках постепенно сгладились и исчезли из памяти. Но есть и такие, которые забыть невозможно. Я расскажу вам о трех монументальных "ляпах", о которых буду помнить всегда.
Первый из них произошел еще в те дни, когда я работал на нефтеносных полях Оклахомы. Купив земельный участок в местности, которая позднее получила известность под названием Йельская Заводь, я нанял геолога, чтобы он обследовал местность и дал рекомендации, стоит ли проводить здесь буровые работы.
– Здесь никакой нефти нет и в помине, – доложил он мне. – Участок абсолютно бесполезный. Самое лучшее, что можно с ним сделать, это продать. Я так и сделал, последовав его совету. Вскоре Йельская Заводь оказалась богатейшей нефтеносной зоной. Я упустил целое состояние.
Вторая колоссальная ошибка (и не только в экономическом отношении) была совершена мною в 1931 году. Фирмы, в которых у меня были контрольные пакеты акций, купили по демпинговым ценам акции мексиканской нефтяной компании "Мексикэн Сиборд". В то время фондовый рынок держался на очень низком уровне. Я был уверен, что мы сделали очень хорошее и надежное вложение, но мои коллеги опасались, что рынок опустится еще ниже.
– Мы не можем больше так рисковать, – говорили они. – Нам надо избавляться от этой компании. В конце концов я сдался и пошел на поводу у большинства. Мы продали акции "Мексикэн Сиборд". Если бы мы придержали их, то смогли бы установить полный контроль над этой компанией за фантастически низкую цену. Все последующие события показали, что это была бы наша самая удачная сделка, на которой можно было заработать миллионы.
Самый крупный промах был допущен в 1932 году. Я был заинтересован в получении нефтяной концессии в Ираке, где геологические прогнозы и исследования указывали на наличие колоссальных залежей нефти под раскаленными песками пустыни. Мои представители, которые вели переговоры с иракским правительством в Багдаде, сообщили, что имеется очень соблазнительная возможность получить концессию за несколько десятков тысяч долларов. Именно в это время цены на сырую нефть в США рухнули. Нефть из восточного Техаса продавалась всего по 10 центов за баррель. Нефтяная промышленность запаниковала. Опасаясь рисковать капиталом в таких обстоятельствах, я приказал своим представителям в Багдаде прекратить переговоры.
В 1949 году, когда мне в очередной раз представилась возможность купить нефтяную концессию на Ближнем Востоке, я незамедлительно ухватился за нее. Но условия сильно изменились за прошедшие 17 лет. Теперь мне пришлось выложить за подписание концессионного соглашения 12,5 миллиона долларов!
Все это было бы не так плохо, если бы это были мои единственные ошибки, но я совершал и множество других и еще немало сделаю их в будущем. Как я уже говорил, бизнесмены не являются исключением из правила, которое гласит, что всем свойственно ошибаться.
И естественно, что большая часть ошибок совершается молодыми бизнесменами в силу их неопытности и незрелости. Некоторые из этих промахов совершаются по неосторожности, не имеют серьезных последствий, и их вполне можно понять и простить. Другие ошибки становятся следствием недостаточной подготовки или неправильного понимания смысла бизнеса в целом или какого-то его конкретного направления. Но есть и ошибки, причиной которых становится некомпетентность. Именно они чаще всего и губят карьеру бизнесмена.
Примеры, почерпнутые мною из личного опыта, иллюстрируют три основные категории ошибок, которые я считаю наиболее типичными и часто встречающимися в бизнесе, особенно у молодых предпринимателей.
Первая из них – это неумение или неспособность отличить факт от умозаключения. Хотя последнее может быть тщательно продумано и основывается на фактах, но все же остается лишь умозаключением, причем нередко ошибочным. Качество умозаключения зависит от информации, на которой оно построено, на квалификации работника, который его высказывает, и на его способности правильно интерпретировать информацию, которой он располагает. Бизнесмены зачастую склонны читать или выслушивать чужие мнения и принимать их за факты, а затем строить на них свои планы или принимать решения без дальнейшей проверки и изучения. В этом и заключалась моя ошибка, когда я продал участок в Йельской Заводи. Хотя я прекрасно осознавал, что в те дни геология была далеко не точной наукой, я слепо принял на веру мнение геолога, который обследовал территорию и не потрудился проконсультироваться с кем-нибудь еще, чтобы сопоставить точки зрения. Я не могу обвинять геолога за то, что он дал мне неправильные рекомендации. Винить здесь можно только себя в том, что я принял их за чистую монету.
Склонность принимать за факты чужие мнения и даже слухи довольно распространена. Если кто-то в этом сомневается, то вспомните, как часто вы слышали выдаваемые за факт утверждения, почерпнутые из газет, из пропагандистских листовок или просто из базарных слухов.
Вспомните, например, "бородатую" историю о Пальце страдавшего проказой повара-китайца, обнаруженном в миске с едой (причем буквально в соседней китайской забегаловке). Эта история передавалась из уст в уста, когда я был еще совсем маленьким. Рассказывают ее и в наши дни, и все еще находятся люди, которые ей верят. Это, разумеется, крайний случай, но бизнесмены нередко принимают решения под влиянием чужих мнений и слухов, основанных на фактах не больше, чем упомянутая малоаппетитная история. Многие, казалось бы опытные, предприниматели покупают или продают внушительные пакеты акций только потому, что слышали из "надежных" источников о предстоящем повышении или падении курса акций на бирже. В девяти случаях из десяти они убеждаются, что совершили ошибку, потому что положились на чужое мнение, вместо того чтобы самому оценить факты.
Недавно один знакомый промышленник потратил почти 100 тысяч долларов на покупку сырья для производства нового изделия, которое, как явствовало из прочитанной им статьи в деловом журнале, пользуется большим спросом. Не успев даже толком развернуть производство, он обнаружил, что еще пять других фирм опередили его и сбывают этот товар. Этого бы не случилось, если бы он предварительно проверил все факты, прежде чем ввязываться в глупую ситуацию.
Возможно, существуют еще другие источники сведений, помимо фактической информации. Но если они и есть, то я не представляю себе, что бы могло быть. Во всяком случае, это не чужие мнения и не слухи, замаскированные под факты, для того чтобы добиться успеха в какой-либо сделке или проекте, бизнесмен должен собрать все имеющиеся неопровержимые факты и самостоятельно изучить их. Нет ничего зазорного в том, чтобы поинтересоваться мнением других и попросить у них совета. Ошибкой будет лишь слепое следование этим советам, если вы не убедились, что они основаны на фактах. Это одно из первых правил, которые должен усвоить молодой бизнесмен или руководитель. В противном случае он может прочувствовать этот урок на собственной шкуре. Если бизнесмен принял решение, основанное на фактах, то он вправе строить на нем курс, по которому будет двигаться. В дальнейшем он должен строго придерживаться этого курса. Уклонение от него – это следующая ошибка, которую часто допускают молодые, а порой и не очень молодые предприниматели.
Именно в этом заключался мой просчет в 1931 году. У меня не хватило внутренней убежденности, чтобы следовать собственным решениям. Я был уверен, что акции "Мексикэн Сиборд" – хорошее, просто замечательное приобретение. Я тщательно, во всех деталях изучил историю этой компании, ее организационную и финансовую структуру, характер ее долгов, потенциал и многие другие существенные факторы. Лишь после этого приобрел за свой счет большой пакет акций "Мексикэн Сиборд" и использовал свое влияние, чтобы убедить контролируемые мной фирмы поступить так же. Когда акции этой компании упали на несколько пунктов, совет директоров, членом которого был и я, занервничал и проголосовал за их продажу. Мои аргументы не были услышаны, и пакет акций был продан. В результате, вместо того чтобы следовать своему первоначальному плану, я пошел вслед за другими и тоже спустил свои акции, понеся при этом существенные потери, так как акции пришлось продать ниже цены, по которой они приобретались. Однако намного более серьезными оказались потери от упущенной выгоды, поскольку в последующем эти акции выросли в цене во много раз – как я и предсказывал. Ведь я знал это, основываясь на тщательном изучении документов компании.
В описанной выше истории речь шла о сделке с акциями. Однако нетрудно отыскать аналогичные ситуации и в сфере торговли или промышленности. Очень часто бизнесмены начинают паниковать уже при первых признаках спада. Они сворачивают налаженное и хорошо спланированное производство или коммерческую программу, неся при этом тяжелые финансовые потери. Особенно это касается неопытных предпринимателей, которые еще не выработали спокойствия и терпения, не приобрели опыта, который мог бы подсказать им, что удвоение усилий или даже легкая модификация планов могут привести программу к успеху или, по крайней мере, позволят избежать потерь. Я всегда был убежден, что в бухгалтерских книгах компании должна быть специальная графа, куда надо заносить выраженную в долларах и центах стоимость ошибок и просчетов. На мой взгляд, самыми большими потерями в этой графе будут те, которые вызваны пораженческими настроениями и отказом от уже принятых и действующих планов и программ.
Мой следующий просчет, который я допустил в 1932 году, свернув переговоры о приобретении иракской нефтяной концессии, иллюстрирует еще одну широко распространенную категорию ошибок – неготовность пойти на риск. Бизнесмен обязан рисковать. Риск даже хорошо просчитанный и спланированный, все же остается риском. Искушенный предприниматель взвешивает все известные и возможные, на его взгляд, факторы, характеризующие конкретную ситуацию. Он пытается учесть все обстоятельства, но прекрасно осознает, что не может застраховаться от всех случайностей. Он понимает, что всегда существует возможность возникновения совершенно непредвиденного события, которое может изменить или даже полностью перечеркнуть все планы. Однако он уверен, что сделал все, что мог, чтобы склонить чашу весов в свою пользу.
В 1932 году я был еще не слишком опытен. Если бы я хорошенько подумал, то понял бы, что падение цен на нефть – это временное явление. Цена обязательно должна была вырасти, причем намного. Я мог бы также предвидеть, что спрос на нефтепродукты с годами будет увеличиваться и что мир еще увидит ожесточенную схватку нефтяных компаний за новые месторождения нефти. Учитывая ту цену, которую иракское правительство запросило за концессию, риск ее покупки был весьма незначительным по сравнению с возможной прибылью.
Бизнесмен, который способен оценить степень риска и готов пойти на него, уже на 90% выиграл сражение. Оставшиеся 10% приходятся на непредвиденные факторы, которые придают вкус и азарт этой игре. Без этих неизвестных факторов бизнес был бы безнадежно скучным, рутинным и неинтересным делом.
Молодым предпринимателям и руководителям свойственны и другие ошибки. Очень часто они в этом даже не виноваты. Молодые люди сегодня обычно начинают свой путь в бизнесе, будучи уже очень дисциплинированными и пассивно-послушными приверженцами какого-то языческого культа. К тому времени, когда они заканчивают колледжи и университеты, где получают свое сверхспециализированное образование, они уже посвятили свои души молоху "Организация" и научились исполнять сложные ритуалы составления меморандумов и отписок. Они уже до конца своей жизни посвящены в сан и осознали свое отличие от непомазанных мирян, то есть рабочих. Их великий тотем – Организация, причем чем сложнее, тем лучше. Фетиши, которым они поклоняются, – это целые тома различных процедурных правил. Они периодически собираются на торжественные сборища и глубокомысленно разглядывают статистические таблицы и отчеты различных комитетов. Они так же далеки от грубых реальностей этого мира торговли и промышленности, как египетские жрецы, обсуждавшие таинственные теологические доктрины в святилищах своих храмов.
Я сделал свой первый миллион долларов на переднем сиденье разбитого подержанного "Форда". Эта колымага служила мне офисом и полевой штаб-квартирой, а иногда и спальней. Я провернул неимоверное количество сделок и подписал множество важных контрактов и соглашений на сиденье своей замызганной "Железной Лиззи". Когда возникала необходимость заверить документы, один или двое моих бурильщиков ставили свои каракули на бумаге, используя в качестве подкладки смятое крыло машины. В этом не было ничего необычного. Почти каждый "дикий" нефтедобытчик, который вел в те времена поисковые и буровые работы в Оклахоме, поступал точно так же. У него не было приемных часов и пятидневной рабочей недели. Он сам себе был рекламным агентом, геологом, юрисконсультом, специалистом по взрывным работам – короче говоря, мастером на все руки. Почти все время мы проводили в поле вместе с буровыми бригадами.
Мы часто целыми сутками обходились без сна, если не считать того, что порой удавалось ненадолго прикорнуть прямо на буровой или свернувшись на заднем сиденье автомобиля.
У "дикого" нефтедобытчика был очень скудный бюджет, во всяком случае, до тех пор, пока он не добивался первого большого успеха. Он постоянно сталкивался с жесткой конкуренцией, его бизнес был чреват риском и финансовыми потерями. Чтобы бороться с ними, он, естественно, изобретал различные способы и методы и учился такому, чему, пожалуй, вряд ли научатся наши молодые бизнесмены.
Мы устраняли из наших операций все административные расходы, какие только было возможно. Мы не любили снимать офисы в городах, растущих как грибы вокруг нефтяных приисков. Частично это объяснялось тем, что мы не хотели тратить деньги на ненужную роскошь, но главным образом, потому что понимали: невозможно как следует вести дело, сидя за письменным столом. Мы не понаслышке знали все аспекты своего бизнеса и сокращали расходы за счет того, что непосредственно руководили работой на всех ее стадиях. Мы добивались здорового морального климата среди своих подчиненных и высокой производительности тем, что сами в рабочих комбинезонах потели и кряхтели рядом с подчиненными, выполняя порой самую тяжелую и грязную работу.
До тех пор пока я не стал владельцем нескольких производительных скважин, у меня и в мыслях не было поменять свой "Форд" на новенький "Додж" и арендовать себе уголок в чьем-нибудь офисе в Тулсе. К тому времени у меня уже был миллион – на бумаге. Тем не менее мне чаще приходилось носить рабочий комбинезон, чем деловые костюмы. Мне приходилось метаться между тремя скважинами, которые бурились одновременно, и я сам выполнял обязанности финансового директора, агента по снабжению, инструментальщика и руководителя буровых работ. Часто бывало, что приходилось работать, забывая о сне.
Вы скажете, что я хвастаюсь? Вовсе нет. Как я уже сказал, так работали все независимые агенты. Билл и Чарльз Роузеры, Р. Макфарлин, Джордж Форман, Джош Косден, Билл Скелли – вот лишь некоторые из множества тех людей, которые не изменили своим принципам и отношению к бизнесу даже после того, как сделали миллион, а то и несколько.
Я стараюсь обратить ваше внимание на то, что существуют некоторые различия между бизнесменами той эпохи и нынешнего времени. Кроме того, мне бы хотелось показать, в чем заключаются грубые ошибки, которые допускают сегодняшние молодые предприниматели и американский бизнес в целом.
Прежде всего, налицо имеется стремление к созданию громадных административных надстроек. В свое время бизнесмены автоматически сводили все административные расходы к абсолютному минимуму. Сегодняшняя тенденция прямо противоположна. Современный бизнес страдает манией строительства громадных империй, которые не занимаются ничем, кроме бумаготворчества. Многие фирмы содержат батальоны узкоспециализированных руководителей, усиленных целыми полками конторских трутней. Все они имеют должности с громкими названиями и заняты исключительно составлением всевозможных формуляров, докладных записок, меморандумов, отчетов и сводок.
Неудивительно поэтому, что многие молодые люди начинают свою карьеру в бизнесе в полной уверенности, что администрация – это и есть бизнес. Эти молодые люди одну половину своего рабочего времени проводят в попытках выяснить, чем они, собственно, занимаются, а вторую – информируя друг друга о том, что они почерпнули из циркуляров и меморандумов.
В душе я, наверное, все еще остался вольным нефтепромышленником. Я и гроша ломаного не поставлю на все эти теории ультраорганизаций и суперадминистраций. Я все еще верю в то, что чем меньше всяких надстроек, тем лучше для бизнеса. Разбросанный по всему миру комплекс предприятий, представляющих интересы Гетти, умудряется прекрасно работать с минимумом административного аппарата и бумажной рутины. Например, с управлением всеми операциями, проводимыми на Ближнем Востоке, справляются около 50 человек. Итальянский филиал компании "Гетти Ойл", который вдобавок ко всему включает в себя еще нефтеперерабатывающий завод производительностью 40 тысяч баррелей в день и нефтехранилища емкостью 1,3 миллиона баррелей, имеет административный аппарат, состоящий всего из 15 человек. Это доказывает, по крайней мере, мне и моим партнерам, что бизнесом можно управлять, не возводя бумажных империй. Эта мысль может не понравиться сторонникам теории, которая утверждает, что любая бумага должна печататься как минимум в пяти экземплярах, но зато сэкономленные деньги и растущие прибыли очень нравятся нашим акционерам.
Есть еще одна ошибка, свойственная молодым предпринимателям и руководителям. Это их растущая тенденция к узкой специализации. Молодые люди, которые понимают все аспекты и стадии бизнеса, стали большой редкостью в наши дни. Обычно молодой руководитель имеет хорошую теоретическую подготовку в каком-то единственном сегменте бизнеса и почти ничего не знает о том, что происходит в других подразделениях фирмы. Он похож на врача из анекдота, который специализировался только на левой ноздре.
Если эта тенденция продолжится, то настоящий бизнесмен, то есть человек, который может реально управлять бизнесом, поскольку знает его в совершенстве, окончательно исчезнет со сцены. Его место, без сомнения, займут какие-нибудь суперкибернетические машины. Машина будет определять политику, принимать окончательные решения и раздавать указания после того, как отдельные фрагменты информации, закодированные на перфолентах, будут введены в нее сверхспециализированными клерками компании.
Чтобы преуспеть в своем бизнесе, достигнуть его вершин, предприниматель должен знать о нем все, что только возможно. Он должен быть в деталях знаком с обязанностями и компетенцией каждого подразделения. Он должен разбираться – и чем больше, тем лучше – как в бухгалтерии, так и в производственных вопросах, как в сбыте, так и в снабжении. Как нефтепромышленники прошлых лет, он должен владеть десятком, а может быть, и сотней различных профессиональных навыков в такой степени, чтобы иметь возможность осуществлять личный контроль за работой, повышать эффективность и качество производства, сокращать расходы и при этом еще получать прибыль и расширять свой бизнес.
Руководитель может добиться куда больших успехов, если он время от времени будет снимать костюм, натягивать рабочую одежду и, не боясь запачкать руки, окунаться в производственную обстановку. Заместитель директора по снабжению намного лучше поймет свой сферу деятельности, если сам попробует залить получаемое сырье в рабочую емкость или заложить его в плавильную печь на своем заводе. Вполне возможно, что он узнает намного больше нового, поговорив один час с рабочими, чем прочитав 10 тысяч спецификаций. Специалистам по маркетингу и продавцам, которые сами поработали на токарном станке или на прессе и своими руками изготовили какую-то деталь для конечного продукта-товара, о котором они сочиняют сказки, будет значительно проще убедить потенциального покупателя или подготовить рекламную кампанию. Кадровик намного лучше поймет проблемы и психологию служащих, если будет больше времени проводить в их среде, нежели в своем кабинете, размышляя над новыми методами повышения морали персонала или над организацией корпоративной вечеринке в боулинге.
Думаю, компания "Белл Телефон Систем" – это лучший пример, подтверждающий мои взгляды. В большинстве фирм этой компании руководители высшего ранга начинали с самых низов. В прошлом они были связистами на линии, кабельщиками, бухгалтерами. Делая свою карьеру, они пощупали этот бизнес собственными руками и поэтому работают исключительно эффективно.
Уолтер Манфорд, покойный президент компании "Ю. С. Стил" начал свою карьеру в должности сверлильщика и работал по 78 часов в неделю. Гарри Каннингэм был складским рабочим и последовательно прошел через все отделы и уровни, прежде чем стать президентом гигантской фирмы, специализирующейся на оптовых поставках. Список подобных примеров можно продолжать до бесконечности, но общая мысль, думаю, ясна. Еще одна ошибка, которую часто допускают неопытные предприниматели, заключается в том, то они не делегируют полномочия, а полностью передоверяют их кому-то. По моему мнению, это вполне естественное явление, когда руководитель или владелец фирмы хочет максимально облегчить себе жизнь. Такова уж человеческая природа, но в бизнесе такие вещи не проходят. Предприниматель не может позволить себе уйти в сторону и передоверить кому-либо свою власть. Если он разрешает кому бы то ни было управлять своим бизнесом, не осуществляя при этом постоянного контроля над его действиями, то, вероятно, в недалеком будущем обнаружит, что сделал ошибку и что его бизнес в опасности. Однако к тому времени, как он это поймет, исправить что-то будет уже поздно.
"Если ты владеешь бизнесом, то позаботься и о том, чтобы управлять им, – такой совет я получил много лет назад. – Если тебе не нравится быть боссом и ты испытываешь от этого только головную боль, тогда либо закрой свой бизнес, либо продай его тому, кто готов взять на себя ответственность". Это был, на мой взгляд, хороший совет. Бизнесмен может делегировать другим людям свои права и даже должен поступать так, поскольку ни один человек не может быть одновременно в нескольких местах и делать несколько дел. Но он обязан также помнить, что в конечном счете ответственность лежит только на нем. Следовательно, и власть должна оставаться в его руках.
Все это подводит меня к последней из ошибок, которую я часто наблюдаю у молодых бизнесменов. Я говорю о все более заметной привычке жалеть себя и жаловаться на переутомление и на работу в условиях постоянной психической нагрузки. Они гордо выставляют напоказ, словно ордена, свои действительные или мнимые болячки, преимущественно язву желудка. Они тратят неимоверное количество времени и денег на медицинские обследования, кардиограммы, рентген и всевозможные анализы. Трудно представить себе что-либо более глупое.
Национальное ведомство по статистике отмечает, что "мужчины, занятые в сфере административного или технического управления, имеют, как правило, более низкие показатели смертности, чем в среднем по стране". Руководители в сфере бизнеса уплачивают самые низкие ставки по страхованию своей жизни. Медицинские исследования показывают, что они в меньшей степени подвержены заболеваниям сердечно-сосудистой системы (то есть именно тем заболеваниям, которых они больше всего боятся), чем конторские служащие или рабочие. Риск заболеть раком или другими неизлечимыми заболеваниями у них не больше, чем у каменщиков и трамвайных кондукторов.
"На самом деле у большинства из них все в порядке, – заметил мне как-то главный врач одной из известных клиник. – Не так уж они и перерабатывают. Они просто слишком заботятся о сохранении своей должности из-за связанных с этим кулуарных игр". Другие врачи говорили мне, что повышенное внимание многих руководителей фирм к собственному состоянию здоровья объясняется их желанием сохранить свой статус.
"Руководители, которые втайне опасаются, что их могут не повысить в должности, создают себе заранее алиби, жалуясь на самочувствие, – объяснил мне как-то один врач. – Если они провалятся, то всегда смогут убедить своих жен и друзей, да и самих себя тоже, что причиной этого стала не их некомпетентность, а здоровье".
Один из врачей утверждает, что у многих руководителей, которые жалуются на язву, ее и в помине нет. "Язва стала признаком статуса, – усмехается он. – Есть определенный тип начальников, которые скорее умрут, чем признают, что у них с желудком все в порядке. Это будет равносильно тому, чтобы опуститься до уровня простых смертных!"
Я не светило в области медицины и не могу делать каких-либо выводов. Но мне смешно, когда на "страшное переутомление и стрессы" вдруг начинает жаловаться руководитель, которому едва исполнилось 30 лет и который работает не больше 48 часов в неделю, причем значительную часть этого времени проводит на "деловых обедах" и за игрой в гольф. Величайшие гиганты и гении американского бизнеса обычно работали почти без выходных по 16-18 часов в сутки, редко брали отпуска и в результате многие из них дожили до весьма преклонного возраста.
Например, Эндрю Меллон умер в возрасте 82 лет, Эндрю Карнеги и Генри Форд дожили до 84 лет, Джордж Хартфорд и Сэмюэл Кресс умерли в 92 года. Джону Рокфеллеру-старшему исполнилось на момент смерти 98 лет.
И это относится не только к бизнесменам прошлого. 72 года исполнилось в 1959 году Хью Робертсону, когда он уступил кресло президента корпорации "Зенит Радио" Джозефу Райту и стал весьма активным председателем правления. Уолтер Джонсон, которому уже далеко за 80, известен тем, что энергично и с большими честолюбивыми замыслами управляет двумя гигантскими компаниями – "Фрайден" и "Америкэн Форест Продактс". И таких примеров не счесть.
Руководителю, работающему вполсилы и жалующемуся при этом на переутомление и плохое здоровье, я бы порекомендовал купить справочник "Кто есть кто в американском бизнесе" и внимательно изучить его. Он увидит, что самые трудолюбивые и удачливые бизнесмены живут, как правило, дольше.
Таковы, вкратце, основные категории ошибок, которые я часто наблюдаю у молодых предпринимателей на протяжении моей карьеры, насчитывающей уже более 40 лет. Некоторые из этих неизбежных промахов объясняются их молодостью и отсутствием опыта. Других же вполне можно избежать, особенно если знать о них заранее. Большинство из перечисленных выше ошибок были в разное время свойственны и мне. Будь то в бизнесе или в других сферах жизни, нет ничего необычного и постыдного, если человек ошибается, но только один раз. Спотыкаться же дважды об один и тот же камень – это, по выражению Цицерона, позор.