Быстрый рост в медленно растущей экономике / Джек Уэлч /
Вступительное слово
Мое первое появление перед аналитиками с Уолл-стрит в роли председателя совета директоров произвело эффект разорвавшейся бомбы.
Я занимал эту должность уже в течение восьми месяцев, когда отправился в Нью-Йорк 8 декабря 1981 года со своим важным посланием под названием “Новая "Дженерал электрик"”. Я работал над своей речью, переписывал ее, прослушивал снова и снова и ужасно хотел, чтобы она произвела впечатление.
Кроме того, это было мое первое публичное выступление, в котором я хотел поговорить о судьбе "Дженерал электрик". Ну, знаете, представить, как я это вижу.
Однако аналитики, прибывшие послушать меня в тот день, ожидали услышать о результатах и успехах, достигнутых компанией за год. Они рассчитывали на детальный обзор финансовой сферы. Потом они могли вставить эти числа в свои модели и вывести оценки наших доходов. Им это нравилось. В течение двадцатиминутной речи я немного поговорил о том, что хотели они, и быстро переключился на обсуждение моего видения будущего компании.
Все происходило в украшенном танцзале отеля "Пьер" на Пятой авеню. Рабочие "Дженерал электрик" целый день трудились, подготавливая место встречи. Я репетировал свою речь часами до того, как прибыли аналитики. Теперь тяжело даже представить себе всю формальность происходившего.
Мое "главное" послание заключалось в том, чтобы описать наши будущие победы и достижения. Ими должны были стать компании, которые "сумеют найти и развить перспективные секторы, а также займут первые и вторые места во всех отраслях, которые у них есть. Первые и вторые места среди самых гибких, самых дешевых, рассредоточенных по всему миру производителей качественных товаров и услуг... Управляющие и компании, которые в 80-х так не станут делать – по привычке, или из сентиментальности, или от собственной слабости, – в 90-х уже не будут существовать".
Быть первым или вторым – не просто цель. Это необходимость. Согласившись с ней, мы можем быть уверены, что к концу десятилетия главная идея даст нам возможность создать ряд уникальных отраслей. В ней заключалось "основное" послание того дня.
Перейдя к "второстепенным" проблемам, таким как реальность, качество, добротность и (можете ли вы поверить?) человеческий фактор, я потерял внимание аудитории. Чтобы побеждать, нам требовалась пара жестких центральных идей о том, как занять лидирующее положение на развивающихся рынках. Эти идеи следовало подкрепить нечувствительными "мягкими" качествами для создания того "ощущения", которое в будущем определит нашу культуру. Я прошел уже около половины пути, когда вдруг почувствовал, что привлек бы большее внимание аудитории, рассуждая о тезисах к своей кандидатской.
Я продолжал давить на них, не позволяя сбить себя с толку расфокусировавшимися взглядами. В наши дни некоторые части моего выступления стали чем-то вроде корпоративных клише. На самом деле, годы спустя вспоминая свою речь, я не могу поверить в то, какой формальной она кажется сейчас.
"Мы должны сделать так, чтобы все работники корпорации прониклись атмосферой, позволяющей – и дающей отвагу – видеть вещи такими, какие они есть, поступать с ними так, как того требует реальность, а не вымысел. Если мы сможем внедрить в корпорации эту концепцию реальности, то создадим предпосылку для внедрения главной идеи – необходимости занять первое или второе место во всем, чем мы занимаемся".
Я продолжал говорить о том, что качество и добротность помогут создать атмосферу, в которой все наши работники будут стремиться стать лучше и профессиональнее, превзойти самих себя. Этот человеческий фактор должен способствовать созданию среды, в которой люди будут стремиться создавать новое, в которой они будут уверены в том, что "только границы их творчества и активности послужат потолком того, как далеко и быстро они продвинутся".
Воплотив все это в жизнь, "Дженерал электрик" сможет стать "более творческой, адаптивной и быстро реагирующей", чем другие компании нашего размера. Мы должны не просто расти с ВНП (валовым национальным продуктом), целью многих больших компаний в наше время. Вместо этого "Дженерал электрик" предстояло стать "локомотивом, тянущим за собой ВНП, а не вагоном, едущим за ним".
В итоге реакция зала дала мне понять, что толпа решила – я просто сотрясаю воздух. Один из наших сотрудников слышал, как кто-то из аналитиков проворчал: "Какого черта он вообще об этом треплется?"
Я покинул зал, размышляя о том, что должен был избрать какой-то другой путь для того, чтобы изложить свои планы. Уолл-стрит слушала и зевала. Наши акции поднялись в цене всего на 12 центов. Повезло еще, что не упали.
Я был полностью уверен в правильности своих идей. Я просто еще не воплотил их в жизнь, и они пока оставались словами, прочитанными с трибуны.
Четко структурированный формализм встреч аналитиков компании не сильно помогал делу. Каждая деталь планировалась заранее, даже кто где сидит. Аналитики вежливо сидели в своих креслах. Работники компании сновали вдоль рядов, собирая карточки с вопросами. Эти карточки приносили трем людям – среди которых был главный финансист, – сидевшим за длинным столом у одной из стен. Их работа заключалась в том, чтобы отсеивать потенциально оскорбительные, спорные или жесткие вопросы, на которые, по их предположениям, не сможет или не захочет ответить председатель.
Остатки приносили мне.
Как отличаются от этого современные встречи с аналитиками в "Дженерал электрик". Сейчас нет никаких записок. Мы используем диаграммы и подробно их обсуждаем. На встречах кипят интеллектуальные сражения, точно так же, как и на внутренних собраниях компании. Мы подробно обсуждаем намерения инвесторов – и в итоге аналитики гораздо лучше информированы о намерениях и стратегии "Дженерал электрик".
Первая моя встреча стала провалом, но все, что мы делали на протяжении следующих 20 лет: два шага вперед – шаг назад, – вело к воплощению моего видения, ставшего в наши дни реальностью.
Новая "Дженерал электрик"
Куда мы идем? Какой будет "Дженерал электрик"? Какой избрать путь?
Если бы я мог, я бы достал из кармана запечатанный конверт с указанием стратегии развития "Дженерал электрик компани" на десять лет вперед. Но я не могу, и даже не хочу пытаться это делать, чтобы не стричь под одну гребенку разнообразные планы "Дженерал электрик".
О разнообразии судите сами: распределение полутора миллиардов на постройку новых заводов по производству пластмасс, приобретение "Кальмы" – автоматизированного проектировщика и производителя, покупка за последние четыре месяца четырех компаний по программному обеспечению, выделение 300 миллионов на усовершенствование и реорганизацию завода по сборке поездов, создание новой микроэлектронной лаборатории в Исследовательском центре Скенектади, капиталовложения в центр электронного приборостроения в "Рэлих/Дюрам" и строительство новой лаборатории по разработке автоматизированных фабрик в городе Шарлоттевилл, штат Виргиния.
Нет никакого смысла в том, чтобы все эти проекты и проекты каждой отрасли пытаться охватить единым для "Дженерал электрик", все в себя включающим планом развития – одной большой схемой.
Разнородные заводы и предприятия большой компании объединены не планом, не стратегией, а центральной идеей – тем ядром, которое будет определять развитие "Дженерал электрик" на протяжении 80-х годов и управлять локальными планами и стратегиями.
Пытаясь отыскать способ выразить наши мысли и передать их вам, мы обратились к прекрасному письму менеджера по планированию из "Бендикса", адресованному редактору журнала "Форчун". Хочу показать его вам, потому что в нем схвачены лучшие идеи, которые я сам применяю к компании "Дженерал электрик".
"Через многочисленные ваши статьи о текущем состоянии стратегического планирования красной нитью проходит нескончаемая попытка свести стратегию к цифровому расчету, который механически выдает ответ. Но попытки эти обречены на провал.
В книге "О войне" фон Клаузевиц объединил все свои соображения на эту тему. Человек не может свести стратегию к формуле. В самый детально разработанный план неизменно закрадывается ошибка, обусловленная независимыми причинами: игрой случая, промахами исполнителей и непредсказуемостью противника. Но во главе угла стоит человеческий фактор: лидерство, воодушевление и полуинстинктивная смекалка генералов.
Генеральский штаб Пруссии под командованием престарелого фон Мольтке применил эту идею на практике. Орш знали, что план операции не может не измениться по ходу столкновения с неприятелем. Поэтому они обозначали цели и готовились расправляться с непредвиденными обстоятельствами по мере их появления... Стратегия – это не далеко идущий план. Это эволюция центральной идеи вследствие постоянно изменяющихся обстоятельств.
Война и бизнес различаются целями и законами управления, но солдаты и предприниматели сталкиваются со свободной волей остальных участников процесса. Никакие рецепты в духе поваренной книги не могут справиться ни со свободной волей, ни с ситуациями внешнего мира".
А теперь позвольте мне применить эту идею (о том, что стратегия – это не далеко идущий план. Это эволюция центральной идеи вследствие постоянно изменяющихся обстоятельств) к управлению компанией "Дженерал электрик".
Во внешнем мире, насколько мы можем предвидеть, главным врагом станет инфляция, и большинству стран и правительств придется принимать жесткие меры: например, создавать твердый денежный курс и разбираться с финансовой отчетностью. В результате – медленный рост по всему миру. Медленный рост, на который и надо опираться, разрабатывая стратегию 80-х.
В мире медленного роста, когда компаниям и странам придется бороться с проблемами снижения объемов и сокращения персонала, уже не будет места посредственным производителям товаров и услуг – компаниям, которые находятся в середине связки. Победят в этой атмосфере медленного роста те, кто сумеет найти и развить перспективные сектора, а также займет первые и вторые места во всех отраслях, которые у них есть. Первые и вторые места среди самых гибких, самых дешевых, рассредоточенных по всему миру производителей качественных товаров и услуг или же обладающих высокими технологиями и прочными нишами на рынках.
Когда "Дженерал электрик" занимает свое место – первое или второе – в продуктивных отраслях, для нас проблема состоит в том, чтобы определить: как широко, как скоро да сколько мы можем выделить ресурсов – людей и денег – на попытку занять лидирующую позицию и утвердиться на ней.
С другой стороны, если мы не на первом и не на втором месте и не видим возможностей для технологического прорыва, нам приходится задавать себе вопрос Питера Дракера: "Если бы тебя не было в этой отрасли, стал бы ты заниматься ею сегодня?" И если ответ отрицательный, мы сталкиваемся с другой тяжкой проблемой: "Что теперь с этим делать?"
Управляющие и компании, которые в 80-х не станут так делать – по привычке, или из сентиментальности, или от собственной слабости, – в 90-х уже не будут существовать. Подумайте о том, что в период роста с 1945-й по 1970-й почти половина компаний, упомянутых в списке "500" журнала "Форчун", исчезла с лица земли – вследствие приобретений и банкротств или просто медленно пошли ко дну, потому что недостаточно росли.
Мы считаем, что ключевая идея – занять первые и вторые места – больше, чем цель, это требование, и оно обеспечит нас уникальным набором отраслей к концу нынешнего десятилетия.
Вокруг этой четкой задачи формируются другие, менее четкие ценности – единые принципы, которые компания впитает без остатка благодаря общей культуре. Один из них называется "реалистичность", второй – "превосходное качество" и третий – "человеческий фактор".
Попробую объяснить, что такое реалистичность. Несмотря на кажущуюся простоту, заставить группу людей или организацию посмотреть правде в глаза, а не представлять мир таким, как им хочется, очень трудно. Нужно, чтобы в каждый ум проникло правильное отношение к реальности; нужно создать такую атмосферу, которая бы вдохновляла людей на то, чтобы видеть правду. Реалистичность организации является необходимой прелюдией для постановки следующей цели – первых и вторых мест, – или нужно что-то с этим делать.
Говоря о превосходном качестве, мы имеем в виду создание такой атмосферы, где каждый субъект компании прилагает все усилия, чтобы гордиться любой продукцией и любой услугой, которую мы производим. Думаю, это значит, что каждый из нас тянется за пределы собственных возможностей, чтобы стать лучше, чем мы могли себе помыслить. Я вижу, что так происходит ежедневно, всеми способами и по всей компании.
Идея о превосходстве подводит к третьему принципу, который я называю человеческим фактором. Смысл в том, чтобы укрепить такую обстановку, где люди постоянно рискуют осваивать новое – где люди уверены, что скорость и качество повышений зависит только от их собственного творческого самовыражения и энергии, от их собственных стандартов и производительности.
Соединение этих трех принципов – реалистичность, качество и человеческий фактор (их можно назвать мягкими принципами) – в результате даст компанию не только более вдохновенную, но и готовую адаптироваться, более расторопную, чем другие, пусть даже они в 20 или 50 раз меньше нас. С помощью этих принципов мы сохраним наше общее наследие и общую культуру и одновременно развяжем руки менеджерам, которые руководят, управляют и создают набор отраслей, занимающих первые и вторые места. Мы обеспечим их вооружением для каждой схватки, чтобы они встречали лицом к лицу всех конкурентов на рынке. Да, в их пользу будут работать все преимущества такой большой компании, как "Дженерал электрик", – финансы, технологии, управление, – и в то же время они будут пользоваться свободой и гибкостью, которые необходимы всем организациям, намеревающимся выжить и выиграть в 80-е.
"Дженерал электрик" представляет собой сеть разрозненных предприятий, каждое из которых вызывает зависть у конкурентов по отрасли – каждое, начиная от нефти и заканчивая высокими технологиями. Большинство противников пытались расшириться, но найти верный путь оказалось нелегко. Мы уже пришли к цели – успешному, многоплановому индустриальному и финансовому предприятию, приносящему большой доход. В 70-х мы по всем показателям опередили конкурентов благодаря разнице себестоимости и цены. У нас есть все шансы и потенциал, чтобы в 80-х оторваться еще сильнее.
Предвижу, что со временем вы станете оценивать компанию под таким же углом зрения, и призываю всех оценивать прогресс вдоль именно той линии, которую я постарался наметить.
Благодарю за внимание. А теперь мы с коллегами готовы ответить на все ваши вопросы.