Проблемы с "Киддер Пибоди" / Джек Уэлч /
– Бога ради, Джек, что ты собираешься делать дальше? Купишь "Макдоналдс"?
Слова эти были произнесены в апреле 1986 года на чемпионате по гольфу в Огасте; я в тот момент пытался добросить мяч до третьей лунки. Четыре месяца назад мы объявили о покупке Ар-си-эй, и уже сейчас я приобрел "Киддер Пибоди", один из старейших инвестиционных банков на Уолл-стрит.
Мои партнеры по гольфу просто шутили, но были и такие люди, которые не одобряли наш последний шаг. По крайней мере троим из совета директоров "Дженерал электрик" идея эта не нравилась, в том числе президенту "Ситибэнк" Уолту Ринстону и президенту "Джей-пи Морган" Лу Престону. А за их плечами стоял огромный опыт финансовой деятельности. Вместе с Энди Сиглером, президентом "Чемпион интернэшнл", они предостерегали, что новое предприятие сильно отличается от остальных.
– Талантливые сотрудники катаются вверх и вниз по эскалаторам каждый день и могут уйти в любую секунду, – говорил мне Ринстон. – Ты покупаешь только мебель.
На апрельском совещании в Канзас-Сити я отстаивал свое предложение – и совет принял его.
Классический пример высокомерия. Успехи с Ар-си-эй в 1985-м и со "Страхованием сотрудников" в 1984-м вскружили мне голову. Честно говоря, меня просто распирало от самодовольства. Я по-прежнему не мог освоиться с внутренним управлением, но что касается приобретений и слияний, то тут я чувствовал себя докой.
Скоро стало ясно, что я себя несколько переоценил.
Покупка "Киддер" представлялась делом абсолютно логичным. В 80-х годах часто практиковался выкуп контрольного пакета акций за счет кредита. "Дженерал электрик кэпитал" играла большую роль в подобных операциях и за предыдущие три года профинансировала приобретения более чем 75 компаниям. В том числе помогла Биллу Саймону и Рею Чамберсу выкупить "Гибсон гритинг карде", когда система кредитов только начинала свое победоносное шествие.
Нам надоело вкладывать свои деньги и рисковать ими, в то время как инвестиционные банки стояли в сторонке, радуясь огромным авансам. Мы думали, что "Киддер" станет первой ласточкой, открывающей путь к новым сделкам, в которых не придется платить больших налогов другим брокерским конторам на Уолл-стрит.
Через восемь месяцев после закрытия сделки выяснилось, что мы втянулись в самый жуткий скандал, какой только вообще происходил на Уолл-стрит. Марти Сигел, лучший маклер "Киддер", признался, что продавал Айвену Боески акции внутреннего пользования, получая за них целые чемоданы наличности. Еще он сообщил, что "Киддер" заключает сделки, пользуясь информацией, нелегально полученной от сотрудника "Голдман Сакс" Ричарда Фримена. Он выдал двух мошенников и помогал следствию, которое вел федеральный прокурор Руди Джулиани.
В результате 12 февраля 1987 года в офис "Киддер" на Ганновер-стрит, 10, в Нью-Йорке ввалилась группа вооруженных фэбээровцев. Они обыскали, заковали в наручники и увезли главу арбитражной комиссии Ричарда Вигтона. Также арестовали Тима Табора, еще одного скупщика ценных бумаг, который раньше работал в "Киддер", и Фримена из "Голдман Сакс" за нелегальную торговлю. Обвинения против Вигтона и Табора быстро сняли, а вот Фримена приговорили к четырем месяцам тюрьмы и штрафу в миллион долларов.
Хотя нелегальная торговля осуществлялась еще до того, как "Дженерал электрик" приобрела "Киддер", нас в качестве владельцев привлекли к ответственности перед законом. После арестов мы начали следственный процесс, в полной мере сотрудничая с Джулиани и Комиссией по ценным бумагам. Выяснилось, что в системе контроля над компанией полно дыр. Президент "Киддер" Ральф Денунцио не имел к скандалу никакого отношения, но тем не менее Сигел пользовался полной свободой действий.
Сигел преуспел на торгах обыкновенными акциями, и когда он попросил дополнительных средств, чтобы провернуть сделку, особых вопросов ему не задавали. У него была одна странная привычка, которая и доказала его причастность к мошенничеству: он забивал ящики своего стола розовыми листочками с именами тех, кто ему звонил. С помощью этих листочков и пленок с телефонными разговорами по "Киддер" не составило труда разгадать схему торговли Сигела.
Во власти Джулиани было лишить "Киддер" лицензии и уничтожить организацию, и он настоял на увольнении почти всех менеджеров высшего звена. Ларри Боссиди, который в то время занимал пост вице-президента "Дженерал электрик", несколько уик-эндов договаривался об условиях с Джулиани. Все кончилось тем, что мы заплатили 26 миллионов, закрыли в "Киддер" сектор ценных бумаг и договорились установить более жесткий контроль над всеми операциями. Пока дело тянулось, Ральф Денунцио и несколько его главных помощников решили уйти.
Таким образом, у нас действительно осталась практически одна мебель, как и предупреждал Ринстон. Нам не хватало человека, который бы вернул компании доверие инвесторов. Я подумал, что лучше Си Каткарта не найти. Он человек большого ума и кристальной честности, к тому же мой друг. В течение 15 лет Си состоял в совете директоров "Дженерал электрик" и занимал пост президента "Иллинойс тул уоркс".
Я позвонил ему в Чикаго и рассказал о новой работе, но Си сначала нисколько не вдохновился.
– Ты что, совсем выжил из своего соломенного умишки? – спросил он.
– Си, ты просто послушай. Давай я приеду к тебе или ты прилетишь в Нью-Йорк, и мы хорошенько все обсудим.
Через несколько дней мы с Ларри Боссиди встретили Каткарта в итальянском ресторанчике на одной из улиц Нью-Йорка. Си принес с собой лист желтой бумаги, где перечислил пять причин, почему эта идея дурацкая. Он составил список людей, которые, по его мнению, гораздо лучше подойдут на должность. Я взглянул на его заметки и скомкал лист.
– Си, у нас действительно проблемы, и только ты можешь нам помочь, – сказал я. – Нам надо стабилизировать ситуацию и вернуть "Киддер" в нормальное состояние. Тут работы всего на пару лет. Вам с Корки будет очень интересно в Нью-Йорке. Ты еще слишком молод, чтобы уходить на пенсию.
Я сказал намного больше. Он действительно был нужен нам с Ларри. В конце концов Си согласился слетать домой и посоветоваться со своей женой Корки. К счастью, она хотела пожить в Нью-Йорке, а Си хотел помочь нам. Через пару дней он позвонил и сказал, что принимает предложение.
Через день после того, как Джулиани снял обвинения против Вигтона и Табора, 14 мая, Си вступил в должность исполнительного директора и президента "Киддер". Ровно в 10 утра Ларри Боссиди вывесил объявление о смене руководства снаружи на ящике для жалоб. Но далеко не все восприняли сообщение с энтузиазмом.
Одна из многих проблем состояла в том, что Марти Сигел был не просто парнем, который прикарманил чужие деньги и устроил скандал. Он был звездой "Киддер". Этот обаятельный и сладкоречивый мошенник получал самые большие гонорары и занимал первое место среди банковских служащих Уолл-стрит.
Пресса называла Сигела "лицензией "Киддер". Многие маклеры "Киддер" обожали и идеализировали парня. Сигел заплатил девять миллионов долларов за две нелегальные продажи ценных бумаг и отсидел в тюрьме два месяца, после чего его освободили на поруки. Он столького добился сам, что никто не мог понять, зачем он вообще связался с Боески.
Многие сотрудники "Киддер" существовали за счет лицензии Сигела. С ее утратой пал моральный дух всей компании. Стоило Си копнуть глубже, как открылись очень неприятные вещи. Когда он спросил про закупки – такой вопрос задаст любой производственник, – никто не мог сказать, кто руководит этим отделом и вообще где он находится. Система вознаграждений существовала сама для себя. Ральф садился с начальственной верхушкой, и они распределяли между собой годовые премии.
Честно говоря, мы поразились объему поощрений. В то время премиальный фонд "Дженерал электрик" составлял менее 100 миллионов при 4 миллиардах доходов. Бюджет "Киддер" предусматривал 140 миллионов премиальных – при том они не зарабатывали и двадцатой части наших денег.
Си вспоминает, что в день получения премий офисы "Киддер" опустели за час. "Можно было выстрелить из пушки и ни в кого не попасть", – говорил он мне. Многие сотрудники "Киддер" жили за счет премий. Нам с Си мир этот был совершенно чужим.
Когда Си первый раз решил разобраться с премиями, он попросил каждого сотрудника "Киддер" составить список своих достижений за последний год. Конечно, выяснилось, что все шесть человек были ключевыми игроками в одной и той же сделке. Каждый свято верил в то, что именно он двигает дело. Так выглядит система, где каждый элемент переоценивает собственное значение.
Милости Божьи зависят от удачи. На Уолл-стрит это понимаешь лучше всего. Нигде больше такое количество обычных людей не зарабатывают такое количество денег. Конечно, встречаются и звезды, и те, кто честно заработал каждые 10 центов. Но вокруг них бушует толпа совсем иного толка. Только на Уолл-стрит 100 тысяч долларов значат столько же, сколько чаевые в ресторане.
Когда ты даешь человеку чек на 10 миллионов, он смотрит тебе прямо в глаза и говорит: "Десять? А парень через два дома только что получил двенадцать". Слово "спасибо" редко произносится в стенах "Киддер".
Завышенная плата вредна, даже если год прошел удачно. А в плохой год я просто зверею, когда мне говорят: "Да, год выдался нелегким, но ты должен дать им не меньше, чем в прошлом году, иначе они уйдут в соседнюю контору".
Наверное, раньше на Уолл-стрит обстановка была куда приятнее, пока существовали частные компании и они рисковали своими собственными деньгами, а не каких-то левых людей. Они не понимали, что значит делиться идеями и играть в одной команде. Если служащий инвестиционного или торгового отделения заканчивал год хорошо, то плевать он хотел на положение остальной компании. Главное – получить свое.
Здесь лодки мультимиллионеров плывут к берегам, в то время как сам "Титаник" тонет.
Нелегко пришлось Си в "Киддер". Он усилил контроль над операциями и пригласил хороших людей. Через пять месяцев, в октябре 1987 года, рынок рухнул. Все доходы "Киддер" от торгов испарились. Потери в том году составили 72 миллиона долларов, и нам пришлось сократить штат примерно в пять раз.
Теперь мы в полной мере оценили культурную разницу между "Дженерал электрик" и "Киддер", о которой предупреждали меня на совете директоров. Я хотел покончить с этой неудачей, но так, чтобы не понести убытки. Я надеялся сначала добиться результатов, а потом уже продать компанию.
Си хотел того же. За два года он приобрел значительное влияние, но тем не менее считал, что "Киддер" необходим постоянный руководитель. Мы наняли фирму по подбору персонала, чтобы они нашли кого-нибудь на место Си, но никого подходящего не оказалось.
Мы с Ларри предложили место главы "Киддер" нашему старому другу Майку Карпентеру, который в то время занимал пост президента "Дженерал электрик кэпитал". Я, Ларри и Деннис впервые встретились с Майком в конце 1980-го, когда пытались купить чикагский "Транс юнион", предприятие по сдаче в аренду железнодорожных вагонов. Мы уступили сделку Бобу и Джею Прицкерам, но зато познакомились с Майком. Тогда он работал в "Бостонской консалтинговой группе" и недавно завершил стратегический анализ "Транс юнион".
Я нанял его в 1983 году в качестве руководителя бизнес-развития. Майк сыграл большую роль в сделке с Ар-си-эй и выполнял большой объем работ в "Дженерал электрик кэпитал", где отвечал за выкупы за счет кредитов. Ему хотелось возглавить собственное дело, и в 1989 году Майк принял на себя нелегкие обязательства управляющего "Киддер".
Си оставался в компании еще несколько месяцев и помогал Майку освоиться. Майк продолжил начатое Си дело и пытался развить в сотрудниках необходимую прямоту и честность. Еще он разработал детальные планы действий для основных отраслей "Киддер". Доходы увеличились, и если в 1990 году "Киддер" потеряла 32 миллиона, то в 1991-м они заработали 40 миллионов, а в 1992-м – уже 170 миллионов.
Мы по-прежнему хотели отказаться от этой компании и начали переговоры с Санди Уэйлом из "Праймерики". Мы практически договорились о сделке, которая вытащила бы нас из ямы. Но все пошло прахом в 1993 году, после Дня памяти павших. Мы с Санди назначили главное совещание на пятницу перед праздником. Все мы ощущали, что на Уолл-стрит сделки нужно заключать быстро, чтобы новости не успели просочиться, иначе мгновенно потеряешь всех сотрудников и потерпишь поражение. Деннис Даммерман – на тот момент он был главным финансистом – вел переговоры в течение всех выходных, постоянно поддерживая со мной связь.
Я надеялся вернуться в Нью-Йорк в День памяти павших и закрыть эту сделку.
Но ничего не вышло. По приезде мне сразу стало ясно, что ситуация коренным образом изменилась. За плечами Санди стояло одно из величайших дел американского бизнеса: он создал огромное предприятие путем приобретений. Я его страстный поклонник, но вести с ним переговоры трудно и неприятно. К понедельнику условия сделки, которая должна была вытащить нас, изменились до неузнаваемости.
Я потратил несколько часов на то, чтобы вернуть проекту первозданный вид. После нескольких попыток я понял безнадежность затеи, спустился вниз и пришел к Санди. "Эта сделка не для нас". Он улыбнулся, мы пожали друг другу руки и остались друзьями.
После неудачи с "Праймерикой" Майк вернулся к работе и старался держаться в тени. В 1993 году доходы достигли 240 миллионов и ситуация нормализовалась. По крайней мере мне так казалось.
Вечером 14 апреля, в четверг, я уже собирался уходить из офиса, как мне позвонил Майк. От таких звонков по спине пробегает холодок.
– Джек, у нас проблемы, – сказал он. – В отчете маклера недостача в 350 миллионов. Мы не понимаем, куда ушли деньги, и сам маклер исчез.
Я не ведал, кто такой Джозеф Джетт, но за следующие несколько дней узнал о нем больше, чем хотелось. Карпентер сообщил, что руководитель отдела правительственных долговых обязательств Джетт провел несколько фальшивых операций и сорвал солидный куш. А в нашем бюджете зияла дыра, по предварительным подсчетам, в 350 миллионов.
От новостей мне стало плохо: подумать только, 350 миллионов!
Это просто невозможно. Я ринулся в ванную, и мой желудок в жутких спазмах изверг содержимое. Я позвонил Джейн, которая уже ждала в аэропорту, рассказал о случившемся и попросил вернуться домой. В тот же вечер я позвонил Деннису Даммерману в "Кротонвилл", где он вел занятия со студентами.
Когда он взял трубку, я сказал ему:
– Готовься, вот твой самый жуткий кошмар.
На самом деле сбывался самый страшный мой сон. Это я совершил самую первую ошибку, купив "Киддер". Компания не принесла ничего, кроме головной боли и неприятностей – с самого начала и по сей день.
Деннис вылетел в офис "Киддер" в сопровождении восьми помощников, и не покладая рук они трудились все выходные. От меня пользы было мало, потому что ребята проводили скучнейшую ревизию, проверяя балансы отчетов. Я сидел перед телефоном в ожидании новостей от Денниса. Если бы я поехал вместе с ними, то, наверное, привел бы их в бешенство.
Днем в воскресенье я все увидел собственными глазами. Майк и Деннис сказали, что отчеты о прибыли сфальсифицированы. Мы еще не накопали всех фактов, но уже по отчету за первый квартал не хватало 350 миллионов по безналичному расчету.
Много часов я пытался понять, каким образом за одну ночь пропали сотни миллионов. Мне до конца не верилось. Стало ясно, что мы знаем про этот бизнес недостаточно. Позднее мы узнали, что Джетт воспользовался ошибками в компьютерной системе "Киддер".
Вечером в воскресенье я обзвонил исполнительных директоров 14 отраслей "Дженерал электрик", сообщил неприятные известия и попросил прощения за случившееся. Я чувствовал себя просто жутко, потому что из-за такого сюрприза курс акций упадет, а это отразится на каждом сотруднике "Дженерал электрик".
Во всем я винил себя.
В прошлом, 1993 году призрачные торговые операции Джетта составили более четвертой части всей прибыли "Киддер", и он стал "Человеком года". Мы одобрили предложение Майка и выдали Джетту девять миллионов премиальных наличностью – серьезное поощрение, даже по меркам "Киддер". Я должен был повести себя иначе. Обычно, когда проявлялся настолько успешный и перспективный сотрудник, я встречался с ним лично. На этот раз я этого не сделал.
Вина моя состояла в том, что я не стал задаваться обычными для себя вопросами "откуда" да "зачем". Выяснилось, что между "Дженерал электрик" и "Киддер" пролегает громадная пропасть, которую чувствуют и с той, и с другой стороны.
Наши лидеры ответили совершенно в духе "Дженерал электрик". Квартальные балансы уже подсчитали и бухгалтерские книги закрыли, но многие тут же предложили паклю, чтобы заткнуть дыру в бюджете. Кто-то мог выделить из бюджета своей отрасли 10, другой 20, некоторые даже 30 миллионов. Было уже слишком поздно, но готовность наших ребят помочь все равно выгодно отличалась от ответов людей из "Киддер".
Вместо того чтобы вместе попытаться решить проблему, они начали жаловаться, что эти неприятности заденут их лично.
– Мы все погибнем, – сказал один. – Все наши премии смыты в сортире. Чем мы удержим людей?
Две различные культуры виделись ясно, как никогда. Я слышал только: "Я этого не делал. Я ничего не видел. Я тут ни при чем. Я вообще его не знал. Я с ним не разговаривал".
Казалось, что в этой компании никто никого не знает и вместе они не работают.
Это вызывало отвращение.
В тот вечер мы уволили Джетта и сохранили места за шестью другими сотрудниками. Я поздно добрался до дома и велел Джейн собраться с духом. Впереди нас ожидал долгий и трудный путь.
– За мной начнет гоняться пресса. Просто держись.
Нападали на нас будь здоров. Я снова превратился из принца в лягушонка. В течение года мы неоднократно попадали в правую колонку "Уолл-стрит джорнал". "Тайме" прилепила ко мне кличку "Джек в Коробке". "Ньюсуик" писал, что "слышно, как трещит его пьедестал".
Статья на передовице журнала "Форчун" представляла историю в таком свете, что все неприятности произошли из-за плохого управления менеджера "Дженерал электрик". Но это просто черт знает что такое! В проблемах "Киддер" виновата сама "Киддер", и только. Это у них сосуществуют темные лошадки и слабые системы контроля.
Внешнее расследование вел Гари Линч, бывший силовик из Комиссии по ценным бумагам, а тогда он работал на "Дэвис Полк и Уордуэлл". С помощью аудиторов "Дженерал электрик" он выяснил, что недосмотр за торговыми операциями Джетта – это все лишь верхушка айсберга. Линч сообщал, что на все вопросы о непривычных суммах сделок Джетт отвечал неправильно или вообще не отвечал... Доходы Джетта росли, а все вопросы оставались без ответов.
В "Киддер" доходная группа стала лицензией, они зарабатывали больше, чем вся компания. Когда они говорили, фирма молчала, и лишь немногие спрашивали, на чем строится такой успех. Такой урок Уолл-стрит преподнесла не только нам. Наиболее яркий случай произошел с Майклом Милкеном, и даже потрясающие руководители Фрэнк Зарб и Пит Питерсон столкнулись в "Леман бразерс" с проблемой доминанты в торговле. Учитесь на чужих ошибках. Но мы не слушали.
Уже позднее следователи и прокуроры Комиссии по ценным бумагам установили в "Киддер" случаи отъявленного мошенничества. Судья Кэрол Фокс Фолак выяснила, что Джетт намеренно обманывал инспекторов и аудиторов, неоднократно подавая им поддельные отчеты. Она лишила его права участвовать на биржевых торгах и приговорила к штрафу в 8,4 миллиона долларов.
"Киддер" стоила нам года нервотрепки и нескольких лучших управляющих. К середине июня 1994 года мне пришлось попросить моего друга Майка Карпентера оставить свой пост. Я едва нашел в себе силы. Майк был потрясающим управляющим, и он попытался разрешить проблему Джетта, которую сам не создавал.
От скандала больше всех пострадал именно он. Пресса хотела, чтобы он исчез из поля зрения, иначе поток грязи на страницах газет никогда бы не иссяк. Мы с Майком долго разговаривали, и в конце концов я сказал:
– Пока ты не уйдешь, это не закончится.
Он все понял и сделал как должно. Через несколько недель после увольнения Майка ушел в отставку и прямой начальник Джетта – руководитель торговли облигациями Эд Керулло.
Вместо Майка должность председателя совета директоров и исполнительного директора временно занял Деннис Даммерман, а президентом и главным управляющим стал Денис Нейден, другой ветеран "Дженерал электрик".
Через четыре месяца, в октябре 1994 года, нам наконец-то удалось продать "Киддер" за 670 миллионов долларов плюс 24 процента акций "Пейн Уэббер". И снова Пит Питерсон сыграл важную роль. Переговоры между "Дженерал электрик" и исполнительным директором "Пейн Уэббер" Доном Марроном чуть было не прекратились в начале октября.
Я позвонил Дону и спросил, не попробовать ли нам снова. Дон связался со своим старым другом Питом и пригласил его в качестве главного советника по сделке. Мы с Доном знали друг друга очень плохо, поэтому Пит стал необходимым связующим звеном. Пит, Дон, Деннис и я быстро достигли общего соглашения и обменялись рукопожатиями. На десять дней я уехал по делам в Азию, и Деннис завершал договор. Пару раз Пит звонил мне, в том числе один раз в три часа ночи, когда я был в Таиланде, чтобы обговорить несколько спорных моментов.
Условия сделки сформулировали за десять дней, а дружба между нами четверыми не прекратилась до сих пор.
Вся эта история закончилась, если так можно выразиться, хорошо. Как-то в середине 2000 года в какую-то пятницу, когда я уже собирался уходить, позвонил Пит.
– Джек, извини за беспокойство, – сказал он. – Я знаю, чем тебе заняться в выходные.
Пит сказал, что они с Доном договорились продать "Пейн Уэббер" швейцарскому банку за 10,8 миллиарда долларов.
– Тебе достанется больше двух миллиардов, так что, думаю, ты согласишься.
– Чем заняться в выходные! – взорвался я. – Теперь у меня весь год распланирован!
Дон со своей командой и несколько ребят из "Киддер" очень успешно провели слияние. В течение 14 лет с момента продажи "Киддер" компании "Пейн Уэббер" мы получали 10 процентов дохода после налогообложения. Конечно, с финансовой точки зрения это было выгодно, но в целом итог вышел хуже многих.
Теперь мы ни за какие деньги не согласились бы пройти через этот кошмар снова.
Я никогда не забывал урока "Киддер". Культура компании имеет очень большое значение. Когда в начале 90-х случилось массовое помешательство на почве Интернета, некоторые сотрудники "Дженерал электрик кэпитал" из отдела акций провели множество удачных операций – как и их коллеги вне компьютерного мира. И эти ребята решили, что останутся в "Дженерал электрик", только если будут получать проценты от сделок, где они вкладывают деньги компании.
Я велел им отправиться погулять. Многие действительно ушли, и пресса снова задала нам жару, трубя, что мы, дескать, "не на волне". Мы не принимаем Новой Экономики!
Я получил еще одну возможность сообщить на октябрьской встрече управляющих, что в "Дженерал электрик" есть только одна денежная единица: акция "Дженерал электрик". Люди на разных уровнях владеют разным количеством акций, но все мы сидим в одной лодке. Единая культура, единый набор ценностей, единая валюта еще не обозначают единого стиля – в "Дженерал электрик" каждая отрасль имеет свое индивидуальное лицо.
По причине тех же культурных различий я отказался от возможностей приобрести несколько высокотехнологичных компаний из Силиконовой долины, несмотря на всю стратегическую привлекательность. Я не хотел загрязнять "Дженерал электрик" чуждыми нам принципами, которые зародились в начале 90-х. Культура и ценности имеют слишком большое значение.
Между уверенностью в себе и высокомерием пролегает граница тоньше бритвенного лезвия. На этот раз победило высокомерие и преподнесло мне незабываемый урок.